受邀主持《中欧商业评论》主办的“探路零售新模式”直播专场

2020年，王晓锋老师受邀主持《中欧商业评论》主办的“探路零售新模式”直播专场，参与直播的企业有良品铺子、林清轩、天虹等企业，同时王老师现身各商业平台直播间，开展各种新零售直播课。

分 享 | 谭晓华 天虹数字化经营中心总经理

孙来春 林清轩创始人

赵刚 良品铺子高级副总裁

主 持 |  新零售观察者，“锋谈零售”主理人王晓锋

整 理 |  曹欣蓓

01

疫后数字化——破局与重塑

谭晓华

天虹数字化经营中心总经理

天虹是一个标准的生活用品零售集团，经过这些年的数字化的转型，我们已经发展成一家线上线下一体化的本地化的消费服务平台。在这里，我可以分享一组数据：超市到家从0-10%，我们大概用了三年多的时间，这速度基本与同行持平，当然疫情期间大家可能做到了30%-50%。百货到家从0-1%，我们用了一年，从1%-10%，只用了两周多，在速度上实现了巨大飞跃。

对于百货到家的高速进化，其实没有秘诀，只有深耕。因为百货属于平台业务，所以我们做的时候有非常强烈的出发点——整套数字化工具不是用于天虹，而是用于天虹生态下的所有的品牌，为品牌赋能。

作为零售业，要拥有生态化的私域流量。在过去的实体零售经营中，渠道商和品牌商之间的会员是永不相交的两条平行线，但通过数字化工具，我们可以实现共享和共创。过往五年来，天虹所有的孵化工具都是自己开发的，整套解决方案的逻辑就是：用最低的成本做最高水准的数字化工具。

对天虹和所有的生态伙伴而言，疫情唤醒了认知共识，唤醒了团队，将战斗力提升到从未有过的高度，并且这个过程让大家拥有了做在线销售的信心。在疫情期间创造高额销售的方法和工具，我们都可以持续运用。

对于疫情后的复苏，我认为这不是暂停之后，重新按一个播放键。疫情之后，危机才是真正的开始，我们要将实体门店变成线上线下一体化的数字化门店，让门店同时成为深度服务和体验的中心，实现涅槃重生。

02

直播带货的“六脉神剑”

孙来春

林清轩创始人

对于数字化，林清轩此前探索了很多条路，有些走不通，有些走得通。从理论上而言，疫情期间林清轩是活不下来的，但有句谚语叫 “死马当作活马医”，当我们像饿狼一样被困在了笼子里，与其等下去，宁可撞得头破血流往外冲。

疫情期间我们做了一系列新的尝试，包括社群小程序、淘宝直播等，一季度业绩达同比120%。这里和大家分享下我没有和媒体交流过的一个话题——对于直播的看法。4月2日，我自己做了一场直播，两小时就卖了200多万，实际是完全超出想象的。

本来我也担心没准备好，或者直播时，没有发挥好，包括老罗的直播首秀里，也有很多人批评。现在我觉得，其实这些都没关系，去做就可以了。特别是企业要构建自己的直播间，一定要尽快做起来。

我最近总结了直播的“六脉神剑”。

第一脉神剑是把直播定为企业战略，要在战略上重视；

第二是搭建三个直播班子，分别是运营班子、主播班子和售后班子；

第三是把直播独特的KPI绩效标准制定好，有了绩效，员工再能有动力向前。

第四是成立内部的类MCN机构，培养并留住人才，参照红人培养计划签订合同；

第五是积极与行业的MCN机构合作，快速寻找前十名的KOL，与机构发生合作或关系；

第六是在内部建立起直播的培训体系。例如在我们直播体系里有一条：真实好过浓妆艳抹，越真实，越好过做作与表演。

03

在武汉复工第一时间快速重启

赵刚

良品铺子高级副总裁

良品铺子位于武汉，是疫情的风暴眼。当打算想动工的时候，员工进不来、车进不来、货进不来，种种困难都可以想象到。但是我们成为了首家云上市的企业，且截至目前，已有97%的门店恢复营业，98%的工厂恢复生产，100%物流恢复作业，在武汉复工的第一时间，直接将百分比提升到90%以上。

这主要归功于以下几点：第一，社会公众责任感的建立是唤醒企业每个员工责任感最好的手段和方式。大年三十我们高管开了会，决定进行捐赠。可能大家认为公益只是锦上添花，但实际上，公益能激发每位员工的责任感，真正让员工主动起来。

第二，激活各项手段。当整个城市都处在暂停时，我们立刻启动了门店无接触的“互联网+”行动，将单店基于社群、微信周边小区的网、基于各大外卖平台的OTO网，以及会员营销智能导购网络同步启动，迅速从线上拉动销售增量。

第三，我们真正让员工认识到社交和社群的力量。我们一口气启动了300个门店，利用直播进行销售，在2月13号到3月22号，良品铺子累计开了1407场直播，有25万人次的观看，比平时入店客流都高，让基础一线员工认识到直播的力量。

第四，快速启动全球招聘，储备重点岗位的人才。今年3月，良品铺子面相全球发布的6500个招聘岗位中，全球供应链岗位以及良品健康营养研究院的“扩招”都受到外界关注。

我们认为目前是良品铺子抄底人才的最佳时机。不少企业受疫情影响，会选择割掉投入性部门。这些人才被迫流放到市场上，对于良品铺子来说，正是一个让“楚才回流”的机会。我们现在逆势招聘，如同在晴天修屋顶一样，为日后扩张储备人才。我们认为，休闲食品的竞争，不再是本土几家零食连锁品牌的“同类项”竞争，而是国内企业与国外巨头、制造企业与连锁渠道等全方位、无边界的竞争。

未来，我们会重新设计门店功能，让其更好满足进店后的零售功能、线上订单的交付功能，以及增强社交和社群在门店中的应用。未来门店的店员可能会变为品牌形象代言人或是直播大使，我们人力资源也重新梳理了培训课程和未来招聘的标准。

在产品方面，此次疫情会激发消费者对产品的重新认知——更健康和更营养。因此在未来，寻找低价、性价比优先的策略，会逐渐被消费者所抛弃，这也迎合了我们在消费产品中的布局，并且我们正在对全球招聘科学家和供应链的人才。疫情中，谁手上有货，谁就能赚钱，考验的就是后台供应链能力。

我们重新成立了社交电商公司，建立了两个直播团队。我们天猫的直播团队去年销售已经破亿了，今年会奔着3-5倍的增长去做。并且，我们又嫁接了一个直播团队，思考如何更好赋能门店的店员和各领域的合作伙伴，这是我们未来重点投入的方向。

04

到家业务与供应链的构建

新零售观察者，“锋谈零售”主理人王晓锋：疫情催生了到家业务的快速增长，企业应该如何构建到家业务，并保证供应链？

良品铺子高级副总裁赵刚：对于到家业务而言，这次疫情让大量消费者培养了线上消费习惯，过去我们总认为宅文化是80后的习惯，但这次疫情让70后、甚至是60后，都习惯了到家业务这种购物方式。

在到家业务平台的选择上，一定要大力与第三方平台合作，因为诸如美团外卖、饿了么等平台本身已经有了大量的客户载体，能迅速减少流量成本的获取。

对企业而言，在到家业务中，最大核心是考虑业务结构性的设计——供应链。原本企业的供应链更多的配送是从仓到店，但未来，企业能否在总仓中提供集单功能，满足订单从仓直接配送到c端，就是供应链中最大的挑战。我们现在已经在着手进行后台的信息化更新，以大批量的业务规模而言，绝对不能靠人工记账，必须在后台利用系统运作。

林清轩创始人孙来春：林清轩在武汉业绩能够做到2月全国第一、3月全国第二，主要原因是武汉人民面对困难是真英雄，再难咱们也得美。在供应链上，其实我们与天虹和良品铺子都不一样，天虹属于供应商的货，有几十万、上百万个SKU，良品铺子有上千个SKU，而林清轩只有几十个SKU。

并且我们还有个特点，就是原材料都是自己在浙江的高山上种的。其实我是个农民，像这样的春天我们都忙着采山茶花、收储入库，留着明后年再用。以前，林清轩的这一模式很笨重，自己种花，自己办厂、办研究所，店铺还是直营，但疫情突然让我们变成了独特的存在。

因为我们的核心技术和原料都在自己手中，库存的山茶花油8个月都用不完。我们等于自建了供应链的全产业链体系，我觉得这算不上特别好的办法，主要是我们SKU特别少，能够聚焦核心的几款产品上，因此我们发现在特殊时期，全产业链突然从劣势变成了优势。

天虹数字化经营中心总经理谭晓华：天虹是一个平台商家，我们的策略是：如果某个品牌与我们的实体店有合作，在不改变投入的情况下，能否与我们再盘一盘线上的生意，从而带来更多的交易产出。在过去一年里，我们做的各项数字化工具，都是以这项出发点为品牌服务——用最小的投入获得最大的产出。

另外，我们也会与微信等大平台生态相连接，为平台商户带来更大的流量。在垂直业务上，超市其实比较特殊，可以选择自建平台或是与第三方合作，从最开始时，我们选择的就是自建平台。

这背后有着对盈利水平的考量，因为大家知道，有可能第三方平台今天补贴企业，但是某天就不补贴了，超市最后的实际利润其实也就几个点，因此必须考虑到平台费用。这几年走下来，回首整个自建平台的过程，虽然我们用了一个较为重的模式，投入了很多人力物力，但我认为很有意义。因为尽管前期苦了一点，但我们拥有了属于自己的能力，我们从最初就是赚钱的。

我们的实体战略是本地密集化布点，例如在深圳市，天虹拥有30多家大型门店，当我们已经布满了这座城市，我们才有可能去做小型的本地化平台。如果我们在城市中只有一个门店，我们是不可能去做本地化平台的，因为根本不可能成为当地的流量中心。

05

后疫情时期的规划与建议

新零售观察者，“锋谈零售”主理人王晓锋：后疫情时期，企业有哪些新规划？对于其他的零售企业有何建议？

良品铺子高级副总裁赵刚：首先，所有企业在未来一定要考虑多中心的设计的规划和布局。多中心并不是指总部要在很多地方，而是指企业要充分运用云办公的能力，这是未来的大趋势。

当然我们也发现，突然全国联网云办公的时候，还是有很多不适应，例如沟通汇报上，就不如在传统会议室中更能抓住要点，而这就需要能力的建设。云办公是未来所有企业面临的最大挑战，因为我们无法去预料未来会发生什么，灾难或灾害会何时发生，当有了充分的准备时，才能在最短时间内恢复业务。

其次，要做好供应链数字化。我们现在已经实施了一定程度的供应链数字化，但我们还需要将供应链更好地无缝链接。

第三，一定要相信员工创新的力量。过去老总们总喜欢在办公室里说，这个不行、那个不行，很多新业务往往是被老总否决掉了。但是疫情时期，我们发现很多员工的创新，让我们耳目一新，因此要让员工有机会大胆尝试。

林清轩创始人孙来春：我认为林清轩过去还是偏保守和封闭，这次疫情让我们更看重开放创新的精神。从我个人的感受而言，我们做到了在别人不敢招人的时候，我们敢招人。现在市场上有越来越多的人才，过去想招都招不到。举一个数据：从前，我们每年招聘20-30个管培生，今年计划招聘310名毕业生来林清轩。一方面是解决就业，另一方面优秀的人才需要从早培养。

其次，要多开店。我估计很多人会怀疑，为什么疫情期间，林清轩反而决定多招人、多开店，开放创新呢？这就是事实，别人都往西的时候，我们愿意往东，有时候运用反向思维，能够让道路变得更宽敞。

天虹数字化经营中心总经理谭晓华：在未来，天虹会致力于实体门店价值重构，让每一名导购、每一家线下店铺都可以同时实现一家线上店，并且又有中心化赋能。

第二要做到全面数字化。今年我们会把所有数据和品牌方打通，实现整个生态数字化，提供更好的履约能力。全面数字化是我们一直坚持做的事，目前而言超市做得基本差不多，我们希望在百货进行大规模的复制和尝试。

第三，我们正在大规模尝试直播，在未来，天虹会把直播变成一种组织能力，让每一名员工都能去做直播，把直播变成新的销售模式。我们觉得，在疫情期间有很多好的工具，这并不是说用过就算了，后面一定要进行沉淀，将其变成一种组织能力。