硬折扣：奥乐齐（ALDI）给中国零售上的残酷一课？-极致零售研究院（SRI）

上海街头，一家500平米的奥乐齐店里，四五名员工正高效地补货、收银、清洁。不到2000种商品整齐陈列，90%是自有品牌，价格比传统超市低30%-50%。这样的场景在全球1.3万家奥乐齐门店每日上演，却成为中国零售业难以企及的高效典范。

作者 | 王晓锋

极致零售研究院（SRI）首席研究员

愿意用“笨功夫”去打造自己

“系统效率”的企业

才最有可能穿越周期

当追逐风口的企业在潮水中挣扎，一家来自德国的“慢公司”正悄然布局。奥乐齐（ALDI），这个在上海已开出70余家门店的硬折扣巨头，没有轰轰烈烈的烧钱大战，没有眼花缭乱的营销噱头，却保持着每年稳健的新店节奏。它的中国区CEO曾说，仅上海一城，未来就可能开出三位数的门店。与此同时，其全球体系正计划投资超90亿美元在美国进行大规模扩张。

一边是本土明星企业的踉跄转型，一边是国际巨头的逆势而上。这截然相反的景象，揭示了一个核心命题：奥乐齐，正在给渴望“折扣”解药的中国零售业，上一堂名为“长期主义与系统效率”的残酷实践课。

奥乐齐的“静默进击”与盒马的“悲壮转身”

2024年，盒马的消息不绝于耳：品质下滑、配送超时、会员制被砍、创始人退休……这一切都指向其战略根基的动摇——放弃“会员制”，转向“折扣化”。这场转型被外界普遍解读为一场生死时速的自救。

然而，被视为转型范本的“折扣”之路，走起来却异常艰难。价格战侵蚀利润，供应链重构挑战巨大，消费者对“真折扣”还是“假降价”充满疑虑。盒马的挣扎，是中国零售业在流量红利见顶后，集体焦虑与迷茫的一个缩影。

形成鲜明对比的是，奥乐齐在中国，尤其是在竞争激烈的上海，显得格外“安静”且“从容”。它没有急于全国化，而是深耕单一城市；它不像一个闯入者那样颠覆什么，而是像一位耐心的工匠，一砖一瓦地搭建其商业堡垒。

这种反差引出了一个关键问题：我们是否真正理解了什么是“硬折扣”？它绝非简单的“降价促销”，而是一套环环相扣、建立在极致效率之上的完整商业哲学。

硬折扣的本质：

不是“更便宜”，而是“效率革命”

奥乐齐的商业模式，建立在三个看似朴素却坚如磐石的核心价值观上：一致性、简单化和责任感。这三大价值观，最终都服务于一个目标：将省下来的每一分钱，都回馈给商品价格。

1. 极致的“简单化”：拒绝复杂性，只做必需品

与传统超市动辄上万个SKU不同，奥乐齐的店内只有约1500-2000个SKU，且90%是自有品牌。这背后是深刻的战略取舍：

不做选择的选择：每一个品类，奥乐齐的采购团队都只提供1-2种最优选择，通常是销量最大或性价比最高的单品。这消除了消费者的选择困难，也极大地降低了采购、库存管理和物流的复杂度。
自有品牌的霸权：90%的自有品牌占比，意味着奥乐齐彻底摆脱了对知名品牌的依赖。它无需支付昂贵的“品牌溢价”和“渠道上架费”，实现了从工厂到货架的直连，掌握了定价的绝对主动权。

2. 极致的“运营效率”：把省钱做到基因里

奥乐齐的门店，是一个高度标准化和效率化的“零售机器”：

精益化用工：一家500-1000平米的奥乐齐门店，在任何时段通常只有3-4名员工。他们身兼数职，理货、收银、清洁样样精通。据报告，其人力成本仅占销售额的约4%，远低于行业10%-16%的水平。
“原始”陈列：商品直接以原包装箱在货架上切开销售，省去了繁琐的上架整理时间，也降低了包装成本。
“心机”细节：购物车需投币使用、鼓励自带购物袋、门店装修简约实用……这些细节共同构成了其低运营成本的基石。

3. 极致的“供应链”：看不见的护城河

这是奥乐齐模式最核心、最难以复制的部分。它的供应链强大到足以重新定义“价廉物美”。

密集采购与长期合作：奥乐齐采用“密集采购”策略，对选定的单品进行大规模采购，从而获得极强的议价能力。它与供应商不是博弈关系，而是深度绑定的伙伴关系。它尊重供应商利益、付款及时、信任交付，反过来换取供应商的全力支持，甚至独家定制。
动态与敏捷：奥乐齐每周会引入数十种新品或季节性商品，进行市场测试。这种“快闪式”上新，既保持了顾客的新鲜感，又能通过小批量试销快速淘汰滞销品，极大降低了库存风险和浪费。
技术赋能：奥乐齐利用像Celonis这样的过程挖掘工具，分析数十亿笔交易数据，优化从订货量到配送路线的每一个环节，实现实时决策，将供应链损耗降至最低。

03

奥乐齐的中国本土化：

一场“精英式”的接地气

奥乐齐进入中国的策略，堪称跨国企业本土化的范本。它没有照搬德国模式，而是进行了一场“精英式”的接地气。

前期侦察：在正式落地前，奥乐齐花了三年时间调研了中国40多个城市，走访了数千家零售店。它先通过天猫旗舰店试水，用数据洞察中国消费者的偏好，再开设线下店。
精准定位“社区店”：与山姆、Costco的“远距离、周末式、仓储式”消费不同，奥乐齐明确自身是“近场消费”的社区折扣店。它服务的是“下楼就能买”的日常需求，是家庭的“平价菜场”。
产品本土化创新：它深刻理解中国家庭的小型化趋势。例如，基于上海户均2.3人的数据，它将鲜牛奶包装从1.5L调整到950ml，避免浪费。它推出的“芝麻&葱香麻薯糕点双拼”，巧妙结合了网红元素和地方口味，展示了其精准的产品定义能力。
供应链本土化：奥乐齐在中国持续优化本土供应链，目前超过80%的供应商是本地合作伙伴。这既保证了生鲜产品的新鲜度，也进一步降低了成本。

残酷一课：

中国零售缺失的“基本功”与“长期主义”

奥乐齐模式，映照出中国零售业在狂热追逐风口后，所暴露出的某些先天不足。

第一课：模式可以模仿，系统无法复制。
中国零售企业善于学习“形”：盒马学了海鲜堂食，众多品牌学了会员制，现在大家又开始学“折扣”。但我们常常忽略了支撑这些模式的“魂”——那一整套经过数十年打磨、高度协同、追求极致效率的运营系统。奥乐齐的供应链管理、成本控制、员工效率，是一个有机整体，难以割裂，更难以在资本的催熟下快速建成。

第二课：折扣是一种能力，而非一种手段。
对于许多中国企业，“折扣”是清理库存的营销手段，或是抢占市场的竞争武器，本质是流量思维。而对于奥乐齐，“折扣”是其整个商业模式运转后呈现的最终结果，是效率思维。前者是“赔本赚吆喝”，不可持续；后者是“在赚钱的同时还能提供最低价”，是坚固的商业模式。

第三课：零售的本质从未改变：好品质，低价格。
在经历了O2O、新零售、社区团购、会员制等一系列概念洗礼后，中国零售业似乎忘记了最朴素的真理。奥乐齐用超过100年的历史证明，无论商业世界如何喧嚣，最终赢得消费者的，永远是更高的性价比和更好的购物体验。所有的技术创新、模式创新，都应服务于这个本质，而不是偏离它。

05 硬折扣是中国零售的必然归宿吗？

这堂“残酷一课”的最终指向，并非唱衰中国零售，而是揭示一条可能的出路。

在消费者趋于理性、经济增长放缓的大背景下，“性价比”将成为长期的主旋律。硬折扣所代表的极致效率和高价值自有品牌，无疑是未来零售竞争的重要维度。

然而，简单照搬奥乐齐模式是行不通的。中国市场的复杂性、数字化程度以及消费者习惯，都决定了本土企业必须走出自己的路。但阿尔迪和奥乐齐所提供的，是一种范式和一种精神：

范式是：回归零售本质，构建一个以商品力和运营效率为核心的、能够自我造血的良性循环系统。
精神是：坚持长期主义，有足够的耐心去打磨每一个运营细节，构建深厚的供应链壁垒，而不是追求短期规模的速成。

中国零售业的下一站，或许不是诞生一个中国的“奥乐齐”，而是在学习了这堂“残酷一课”后，结合本土优势，孕育出真正兼具效率、品质与温度的新零售物种。

这场关于效率的终极较量，才刚刚开始。而那些能够沉下心来，愿意用“笨功夫”去打造自己“系统效率”的企业，才最有可能穿越周期，赢得未来。

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