2022年，极致零售研究院（SRI）专门推出“‘国际大牌攻势潮’下，用DTC驱动品牌力&GMV双增长作战地图”系列专题，寻找典型代表品牌GMV增长失速的原因，提炼标杆国际/本土品牌GMV增长方法论，挖掘新消费品牌崛起从0到1，老品牌焕新从1到10成长路径，制定出应对竞争的品牌力&GMV双增长作战地图。
总策划｜王晓锋
DTC作战研究小组｜沐宸、善敏
我们不得不面对一个现实：2022年消费增速还会继续下滑，本土消费品牌和国际大牌在日趋疲软的消费力战场中短兵相接，掀起一场分食存量市场的恶仗。
一、本土品牌增长失速
从2016年开始，社会零售总额同比增速从10%以上到2018年掉到8.7%，2019年8%，2020年比上年下降3.9%，在新冠疫情暴发前额同比增速大致在7%~9%之间波动。2021年，该指标由1~2月出现33.8%的短暂增长之后回落至12月的1.7%。
当前消费增速显著弱于疫情暴发前的水平。新冠疫情仍在各地有零星反弹，影响了相关行业消费增速；另外一方面新冠疫情对大多数人收入水平造成了负面冲击，收入增速的下降自然也会影响消费增速。
预计在未来的几年，消费力增速持续放缓，在消费力下降的情况下，商家想要获得新用户，就必须从别人手里抢，导致品牌之间在争夺有限的消费力，战场的血雨腥风无可避免。
国际大牌这头雄狮已经觉醒，在摸透了本土品牌的玩法后，采取了因地制宜策略，不仅启用一批打过胜仗的中国本土精英人士出任中国区高管，也从新消费品牌中挖角，重兵压境同时加大了在中国市场的营销预算，除了在社交媒体投放外，组建自己的直播体系，如在抖音、小红书和B站发力，大量与达人和MCN机构合作等，用更接地气的营销模式进军本土品牌腹地，不断蚕食它们的存量市场。
在这样的竞争环境下，商家不仅要和本土品牌争夺用户，更加残酷的是国际大牌直接抛出降价战、赠品战的破价促销等杀手锏，拿起直播和社交媒体的十八般武器，毫不留情，直接击穿本土品牌多年积累的用户心智。原来用不起国际大牌的一批用户纷纷抓住这一时机，毫不犹豫投向仰慕已久的国际大牌们的怀抱，国际大牌迅速分食本已有限的消费力。
本土品牌苦心经营的护城河，在和国际品牌较量中，被它们三招两式拆解得土崩瓦解，增长失速，笔者大胆预测，在未来的3年超过60%的新品牌最终灰飞烟灭，缺乏供应链优势靠贴牌起家的营销型品牌，将会迅速死去。
在新一轮的竞争中，本土消费品牌如何生存、突围？
用户注意力被互联网极度稀释，在浩瀚用户海洋里，有限消费力中，品牌如何精准、快速寻找目标用户，实现GMV新的增长、品牌力的提升？这成为每个本土品牌经营者，运营官、CEO们必须破解的新命题。
GMV增长助推品牌力提升，品牌力提升加速GMV增长。DTC模式兴起，在过去的几年中已被证明是品牌力&GMV双增长的一条必经之路。DTC是品牌运营模式的一次系统重构，直接打通“产品研发——渠道——营销——交付——服务与售后”，使得每个环节都可以获取反馈收集。在数据驱动下，品牌可以快速追踪用户行为，及时发现具体问题所在，以推动产品研发和营销策略的随时调整。
GMV增长过程贯穿于“人群洞察、爆品打造、营销链路、销售渠道、消费者拉新、提升复购力、提升客单价”等每一个环节，以及经营用户从兴趣到忠诚的“消费旅程”演化过程。这运营过程中，如何找到对消费者生命周期运营的关键要素？如何以延长品类消费生命周期？
为此，极致零售研究院（SRI）专门推出“‘国际大牌攻势潮’下，用DTC驱动品牌力&GMV双增长作战地图”系列专题，寻找典型代表品牌GMV增长失速的原因，提炼标杆国际/本土品牌GMV增长方法论，挖掘新消费品牌崛起从0到1，老品牌焕新从1到10的成长路径，制定出应对竞争的“品牌力&GMV双增长作战地图”。
然而没有GMV增长，何谈品牌力？ 本文作为开篇，从GMV增长推动品牌力的增长逻辑，将先抛出针对零售品牌DTC模式下，我们梳理出的一套驱动GMV增长相对完整的作战方略，即DTC驱动GMV增量2个因子。
二、DTC驱动GMV增量因子1 决定GMV增长的5个维度
首先，我们来看一个公式：GMV＝客户数（会员）*ARPU值（每个用户平均收入）*留存率 据有机构统计，用户留存率增加5%，企业利润增加25—95%，用户续约率提升60%—70%。
提升客户数、ARPU值、留存率三个要素，可以从顾客获取即拉新、顾客经营即提升复购和客单价入手，其经营过程反映在ARPU值和NPS（(净推荐值）上，最终数字结果会体现在留存率，进而检验闭环。运营团队可以通过过程关键指标的变量分析，迅速修正无效动作、错误动作，调优拉新动作、重新设计复购方案，直至找到关键路径。
1、消费者拉新• 产品内容化，增添产品社交属性
随着人们越来越注重生活的品质化，需求的个性化，消费者希望能获得更具新鲜感的消费体验，比如内衣新锐品牌“蕉内”推出了“文化链接计划”，积极与优秀的艺术家合作，给用户带来更为丰富的生态内容。与新锐艺术家FELIX_勺子合作，推出”兜挺好”主题系列联名inT。
“兜挺好”这一系列的T恤、家居服、睡裙不仅充满趣味及自由主义色彩，更是以多款多色打破常规的口袋设计让人眼前一亮。胸前和后背的图案设计既自带奇怪脑洞，又灵活地互相呼应，这种巧妙的构思和设计，在满足用户对产品基础功能外，添加了更多趣味性和社交属性。[1]
• 品类 +
当单一的产品功难以满足消费者的需求的环境下，蕉内在无感标签基础上，相继研发了ZeroTouch™无感托™技术、Movestech防晒凉感技术、Airwarm热皮空气保暖技术、Siverskin银皮抗菌技术等专利技术。提出了 “体感24小时”路线，向袜子、文胸、内衣、保暖衣、家居服、轻户外、家居用品等多品类延伸，满足消费者在不同场景的特定需求，成功吸引了越来越的大消费群体。
此外，还另一种做法是，品牌也对于具有强势品类，可以进一步深耕，以拓展更大的新客群，比如巴黎欧莱雅在原品类中开发 “蒸汽发膜”，“零点霜”等爆款新品，并引导类目出圈开创新赛道。
• + 新品类
如小罐茶，在茶叶品类的基础上拓展“茶+餐+酒”的新业态店；凑凑 推出“火锅+茶饮”的餐饮复合业态创新模式。其中，茶饮部分已占到湊湊营业额的 20%，茶饮外卖的营业额超40%。 另外，也可以通过品牌内互通，提升可运营消费者总量。沐浴露的购买消费者对洗衣液有很强的偏好，让个护品牌多芬和家清品牌奥妙的人群进行互通，高效提升各自品牌的人群。[2]
2、提升复购力
提升复购力有两种方式，第一种是本品复购，即消费者在重复购买1个商品。针对这群消费者，可以设计大包装去提升ARPU值，如国产新锐品牌抓住年轻父母对产品的颜值心智，通过潮牌、联合IP等优化产品设计实现价格升级。
第二种是跨类目复购，通过策略中心去做相关性分析，看哪些类目是具备高偏好性的，结合类目购买的实际情况，找到最适合搭配的2个或多个类目。针对这批人群，可以在场景购上，在详情页的关联搭配。 举个例子，有个食品品牌发现，有一群老客总是购买3个类目，且越买越贵，品牌针对这批人采取了VIP体验的设计，从专属客服的推荐到试吃小样，基本不需要广告曝光，依然可以保持最高的转化和正向评价。那么品牌就有预算去分配给其他人群，优化了营销投放。[3]
3、提升客单价
随着互联网的兴起与社交媒体的普及，消费者原有的护肤观念因受到冲击而迅速改变，原忠实拥趸以 “玉兰油”等为代表的中低端护肤品，市场份额从2013年以7.2%的成绩排名第二，下降到2018年的4.1%，一度沦为“老太太油”（Oil of Old Lady）。
此后玉兰油启动2次品牌升级，2016年去掉中文后的OLAY，定位“平价奢华”。宝洁公司在2017/2018财年的二季度报告显示，Olay中国地区取得了销售增长30％的业绩。[4] 2019年天猫金妆奖上，OLAY和SK-II共同入围天猫六大10亿元俱乐部。其中SK-II品牌在中国已经实现了连续17个季度增长，品牌重塑OLAY实现了连续7个季度增长。
4、ARPU值
3母婴品牌孩子王通过深耕客户，充分挖掘客户价值的回报，提高单客贡献，将所有会员/顾客包干给每一个导购，要求每个导购从过去的单品管理、推销商品的角色转型成为顾客的育儿顾问和单客经营能手。一个高级“育儿顾问” 做到2000万/年产值，其中（黑金plus会员）付费会员平均产值超过16000元。 5、NPS（(净推荐值）
蔚来2020年Q1来自于老用户推荐的订单占例达到了69%, 高于2019年45%的平均水平。而燃油车品牌的推荐占比，平均为25%左右。
蔚来快速增长背后的驱动力是什么？用户种草/熟人推荐/良好的口碑，蔚来打造一个“高端社交圈”；据说，有位湖南的蔚来车主，1年多时间邀请了395人体验ES8，其中45位朋友选择了蔚来。一位北京的蔚来车主，经他推荐最终选购蔚来的有39人。
用户推荐背后的驱动力是什么？极致的用户体验。创始人李斌：“对待用户体验，我们的标准就是极致。哪怕有任何一个品质要求不能达到，我们也愿意花时间、精力、金钱去重新来过，我们要最完美的交付每一个产品。”然而，决定GMV关键除了以上5个要素外，留存率是需要长期运营的，从最初导购/直播的讲，用户的听，到用户主动参与。
比如美妆品牌西子定期邀请用户参与互动体验，产品经理也会定期电话回访了解用户的真实需求。在每款产品上线前、后，花西子都会邀请体验官进行评测。其明星单品眉笔就是成功案例之一，这款产品自上线以来，4年内已迭代了8个版本，每一次迭代都离不开用户的反馈与共创。
花西子相关负责人表示：“每一代眉笔上线前后，我们都会给用户体验测试，了解用户们的使用体验反馈，同时我们会根据用户提出的建设性建议，优化、打磨和迭代产品。”
目前，花西子已累计了20万的“体验官”。为了更好地与用户互动，今年初花西子上线了小程序“花西子御花园”，凡是在花西子购买过产品的用户均可在该小程序上了解产品体验动态，参与产品共创。[5] 这里还要大量的内容的创新，比如三顿半摒弃了传统的市场促销、做活动，从产品本身出发 。
通过让用户参与“喝”，如不仅可以用不同温度的水、冰牛奶来冲调，而且可以加冰淇淋、椰子水、豆 奶、燕麦奶等各种饮料，调配不同的口味，增加了趣味性；
参与“命名”如按照烘焙程度从1-7号数字，取代每款咖啡的名字，让广大女性用户，像讨论口红色号一样去讨论咖啡的口味， 而且认知成本低，社交传播效率高；
参与“包装”， 萌趣的包装，让很多用户开始花样玩法，即充分利用咖啡罐种仙人球等，萌趣的形式又激发用户自传播，扩大品牌声量及口播范围 。这三个核心点给新内容的传播贡献了养料，引导用户产生自发传播。[6]
三、DTC驱动GMV增量因子2 ：全链路优化，提升用户的 LTV（生命周期总价值）
1、构建大数据支撑能力
针对基础人群及全网通用性较强的人群，通过CRM后台对用户标签进行圈选，如会员、性别、访客品类偏好等，而品牌在
数据银行沉淀的人群资产也可根据实际运营策略生成人群数据包，灵活运用。
2、人群洞察
基于数据洞察，找到品牌散落在各个角落的潜在客户，预测其消费偏好以及消费潜力，并单独圈选出不同类型的新客（如价格敏感型、谨慎试用型等），定制属于品牌自己的核心消费人群包，在投放中设计各类权益、优惠券等，通过标签精准推送关联产品的人群包，扩大用户群体，匹配相应的货品、权益策略，并引导品牌制定相应的产品、权益营销计划。
3、品牌升级/产品布局
确保品牌的产品布局符合消费者预期，并随需求变化而灵活应对（产品布局优化），提供的产品质优（产品创新升级）价美（定价促销策略）。最终提升产品力，让用户复购，也愿意安利给其他人。
4、渠道拓展/线上线下触点融合
帮助消费者从复杂的信息流中，迅速匹配心仪的产品，利用最优触点组合（精准营销），拓展线上、线下全渠道，顺畅其购物体验 。如：元气森林线下40万+冰柜铺设；三顿半返航计划”，联合线下咖啡店作为返航点，预约到店兑换周边。提升渠道力，让产品随处可达。
5、链路提效
从原来单一场景到公域+私域全场景，渠道数字化和导购、分销、营销的数字化；通过导购+手淘+企业微信快速连接消费者，通过丰富的工具，从全域获客-私域留存-转化复购-分析洞察闭环。让用户随时可以买随时响应，所见即所得。
6、客户忠诚度运营
实时的数据反馈帮助品牌不断进化提升用户忠诚，品牌不再仅仅销售产品，而是需要不断地加强和客户的联系，提供更多的服务。从营销策略、包装、供应链侧快速迭代商品，满足消费者变化的需求同时预测未来老客对新品类的消费诉求，从而帮助品牌捕捉新品类机会。用户忠诚度不断提升的同时，品牌也得以保持健康增长。
通过以上，最终要实现消费者生命周期与品类消费生命周期延长，最终使用户的 LTV（生命周期总价值）更高。而针对目标人群偏好的使用场景、购买场景、关注的内容场景与产品需求进行全域差异化运营。通过全域全渠道联动实现核心策略新客人群1+N复购与ARPU增长， NPS的提升。
品牌力& GMV双增长的驱动力的落脚点，是内容，或是产品，或是运营，说到底，是DTC模式。其核心就是以用户为中心，与用户建立最短的对话路径，最近的心理距离，让品牌可以达到：
• 更加高效地连接用户，最短的时间和路径获得用户对产品、服务的反馈
• 围绕用户真正所需，为用户提供更精准的产品、更个性化的服务
• 利用线上线下渠道，为用户提供更好的购物体验
在实践中，如果企业只是把传统业务拿到线上来做，那不仅仅是给企业多一个线上销售渠道还要相应的提高企业的线上运营能力 ，同时渠道、供应链效率以及售后服务也要一起运作， DTC要结合整个企业发展进行一体化设计。
企业如何设计 DTC驱动品牌力& GMV双增长模式？2022年，极致零售研究院（SRI）推出围绕DTC驱动品牌力& GMV双增长的系列培训课程和工作坊。
附-2021年《企业数字化DTC转型团队协作实战课》回顾：
培训课程和工作坊模式：
“案例引导 +专家教练+异业借鉴+现场答疑+内容共创”
极致零售研究院（SRI）联系方式
培训｜咨询｜工作坊：xlskf1688（微信）
商务合作 | 189 3098 2379
[1] 来源：《新锐本土品牌蕉内4年15亿GMV的迅速发展》[2] 来源：天猫消电消费者运营资料库[3] 来源：天猫消电消费者运营资料库[4] 来源：《Olay在国内取得30％的业绩增长，未来将在中高端发力》[5] 来源：《坚持用户共创 花西子的“双十二”有点不一样》[6] 来源：《新锐快销品出圈营销分析报告》，云锐集团
关注微信公众号
